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技能培訓:少些空洞說教多些實戰磨礪
文/程友華    圖/  責任編輯/ 程友華    2018年06月07日   [ ]

  

“我們花費的人力物力和財力都不少,可職工的操作技能始終沒有多大提高?‘機械手’還是‘機械手’,沒有幾個‘智能手’能夠頂得上去!苯盏交鶎诱{研,看著閑置的幾臺數控機床,一位管理者的嘆息不免有些讓人傷感。

為什么會出現這種現象呢?走進基層、走近職工,筆者發現:由于操作職工缺少智能操控知識,加之對數控設備性能了解掌握不夠,導致產品質量不高,勞動效率也低。據工人介紹,有時候他們的勞動效率還沒有操作手工機床高。

這讓筆者想起幾年前的一件事。當時我還在公司機關從事信訪接待工作。有一天,接待室來了10多個職工,他們都是公司下屬礦井一個綜合采煤隊的。反映的訴求也很簡單,就是該隊使用綜合采煤機后,當月生產原煤才3000多噸,比風鎬采煤還少2000多噸。量減效率低收入少,致使職工怨氣很大,認為“煤炭雖沒采幾顆,但力沒少出,收入卻降了大截,有些不合理”。有的職工甚至提出,干脆把設備撤了還是用風鎬。

前進的步伐永遠不可能倒退,投入的設備肯定也不會撤除。我們找來該礦技術人員和信訪接待人員,分析形成原因、研究改進對策、制定幫扶措施,在經過一番溝通交流和解釋疏導后,仍有少數職工抱著懷疑的態度,決定重返崗位再試試。結果在不到兩個月的時間里,產量恢復到原有水平并呈增長趨勢。效率高了,效益好了,職工收入也隨之增長了,F在你如果問當初上訪的職工,他們的答案幾乎都是一致的“技術好還真不如家伙硬”,科技的力量在改變現狀的同時,也改變著人們的觀念。他們中就有人這樣說,現在你給我10000塊錢用風鎬去采煤我都不愿去,我寧愿少拿點錢去開割煤機,收入穩定安全更有保障。

同樣的設備同樣的人,為何在觀念認識上前后判若兩人?上述案例給人以深刻啟示:職工們不是不愛科技產品,關鍵是如何讓職工們認識科技產品、掌握要領并能熟練駕馭科技產品。

“看到莫奈何”,類似于“機械手”難以成長為“智能手”的現象,也的確值得管理者們深思:我們所投入的培訓資金是否都花到了關鍵處?我們所培訓的內容是否都與實際需求有效銜接、我們所采取的培訓方式是否能讓職工欣然接受?這些問題如果得不到很好解決和處理,就會陷入“剃頭挑子一頭熱”的尷尬局面,費時費力還達不到應有的效果。尤其是第二和第三個問題的解答,直接決定著科技產品轉化為現實生產力的作用與效果。

依靠高科技提升高效率、帶來高收益,作為企業管理者誰都期盼著。因而在科技產品轉化應用上,客觀地看重視程度還是非常高,但為什么引進的先進設備有時候就成為“擺設”呢?如果避開前期論證不充分這個前提外,對設備操作人員的技能培訓就至關重要。

只不過,現實中有些管理者不太重視而已。他們認為新進設備到場后,廠家一般都要派專人來組織操作技能培訓,只要職工用心聽、認真學都能解決問題。道理的確如此,但他們卻忽略了一個關鍵問題,有些設備供貨商為防止核心技術外泄,組織開展的技能培訓通常都是比較膚淺的,有些純粹就是理論意義上的技能培訓。行筆至此,也許有人認為,筆者是以小人之心度君子之腹,但不管怎樣,你要相信:商家絕不可能把永久性的利益讓給你!百u產品更賣服務”的商業理念,就客觀折射出:產品賣出的是一次性收益,服務才會獲取更多的利潤。

何況,在培訓過程中,由于人與人之間的個體差異。有些人一學就會,有些人久學也不會。當然,在這種情況下,讓會者教不會者,也不失為一種有效的培訓方法,但這種方法不僅見效慢,還有可能出現“半壺水響叮當”的現象。因為傳道者都還沒有完全掌握技能,跟學者又能精通幾何?

需則用,不需則廢。講的再好,如果脫離現實,形成了空泛理論,有多少職工能接受?要知道,基層職工畢竟不從事理論研究,他們渴望的是能夠熟練掌握“捕魚”的技能和本領。故筆者認為,面對基層職工的技能培訓,要盡量少些空洞說教、多些實戰磨礪。

新設備都剛到哪來設備搞實戰磨礪?在調研過程中,持有這種看法的管理者雖不算多,卻也道出了問題的關鍵。筆者對此也曾思考過,辦法不一定管用,但自認為思路尚可參考:

第一步:抓住關鍵少數,約定“速”成。企業新進科技產品,買的不僅僅是設備本身,還要能獲設備高效運轉的基本技能;诠┬桦p方的共同認識,設備進購企業完全可以在合同中約定,如何“速”成提高職工操作技能。比如,約定設備試用期,把試用期內職工操作技能的熟練程度、勞動效率等明晰化,明確約定達到什么程度支付多少設備成本、未達要求扣減多少成本等,促使設備供應商把主要精力放到如何提高職工實際操作技能、如何提高企業勞動生產效率上來,不搞空洞的理論說教,不玩虛假的培訓花槍。當然,對于選拔出來的“關鍵少數”也要有考核激勵或約束機制,比如在規定時間內,沒有達到培訓要求,不能熟練操作的,是考核績效還是支付培訓成本,都應當有明確的規定。

第二步:實施師徒幫帶,帶動整體。企業在完成第一步的基礎上,轉移重心選苗子、壓擔子,采取“師徒幫帶”的方式,實施內部幫帶。幫帶也要有配套的激勵約束措施。凡在規定時間內,能夠獨立上崗的,師傅有獎,徒弟也應拿獎。反之,不僅要考核工作績效,還應給予一定的經濟處罰,以保證權責利相統一,才能更好地調動其工作的積極性、主動性。

第三步:開展競技實戰,磨礪精英。當涉及先進設備的所有操作人員都能熟練操作時,企業就應當站在更高的角度,考慮如何提高工作質量和勞動效率。不然,大家就會覺得已經能夠駕馭了,而不在技術上力求精進,所以這時就需要企業搭建平臺,開展技術上的角逐與競爭,這種角逐與競爭以正面激勵為主,輔之以精神與物質雙重激勵,比如技術能手賽、狀元標兵賽等,讓技術尖子在獲得榮譽表彰的同時,享受更豐厚的待遇。要獎得心動,才能讓人激動,進而激發其行動,使教與學、說與做完美統一,才能從空洞的說教中擺脫出來,加速縮短從理論到實踐的距離,加快科技設備轉化為現實生產力的步伐。

真可謂,科技興盛,人才興旺,企業才有希望、才有未來。否則,僅有興盛的科技,沒有興旺的人才,科技就會成為擺設。

 
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